กับดักกงสี คิดใหม่ คิดให้รอบ ก่อนสืบทอดผู้บริหารธุรกิจครอบครัว
ลูกหลานคนไหนเหมาะสมจะเป็นผู้บริหารสูงสุด (CEO) ต่อจากเรา?
ประเด็นที่รุ่นผู้ใหญ่มักตั้งคำถามเมื่อต้องวางแผนสืบทอดกิจการ เมื่อได้ไปให้คำปรึกษา การจัดทำธรรมนูญครอบครัว หรือการวางแผนสืบทอดกิจการ เมื่อธุรกิจครอบครัวถึงคราวต้องเปลี่ยนผ่าน การสืบทอดในด้านการบริหารย่อมเป็นเนื้อหาสำคัญที่ให้รุ่นผู้ใหญ่ได้หนักใจ เนื่องจากการจะต้องเลือกลูก หลานเพื่อมาสานต่อการทำงาน ซึ่งในบางกรณี รุ่นผู้ใหญ่ก็อาจเลือกพี่ใหญ่ คนกลาง น้องเล็กตามความเหมาะสม หรือในบางกรณีก็อาจวางแผนสร้าง Multiple CEO หรือตำแหน่งผู้บริหารร่วมคู่เพื่อหนีปัญหาในการตัดสินใจ เพียงเพราะเป็นลูกหลานเรา
แต่หารู้หรือไม่ การตั้งคำถามดังกล่าวอาจเกิดผลเสียแก่ธุรกิจครอบครัว และสมาชิกรุ่นถัดไปมากกว่าที่หลายคนคาดไว้ ในบทความนี้จะมาอธิบายเหตุผมว่าทำไม การตั้งคำถามเพื่อหาลูกหลานมาเป็นผู้บริหาร จึงเป็นความเสี่ยง และเกิดอันตรายต่ออนาคตของธุรกิจครอบครัว
1. มองว่าตำแหน่งเป็นของตาย ปิดโอกาส “คนเก่งมีความสามารถ”
การมองตำแหน่งบริหารเป็นเพียงตำแหน่งเฉพาะภายในครอบครัวเป็นการตีกรอบคนที่มีความสามารถ (Talent Pool) ในองค์กรเราเกินกว่าครึ่ง แน่นอนว่าผู้บริหารของธุรกิจครอบครัวสมัยก่อนมักเป็นเจ้าของ หรือคนในครอบครัวเข้ารับตำแหน่งเป็นผู้บริหารในองค์กร แต่นั้นเป็นเพียงความจำเป็น ความไม่พร้อมในด้านจำนวนและความคุ้นชินในบุคคลากรภายนอก แต่ในปัจจุบันธุรกิจครอบครัวควรที่จะมองตำแหน่งผู้บริหารเป็นเพียงตำแหน่งที่ไม่ได้ยึดติดเพียงแค่คนในครอบครัวเท่านั้น พนักงาน บุคลากรที่มีความสามารถในองค์กรก็เป็นอีกหนึ่งทางเลือกที่เหมาะสมหากคนดังกล่าวมีความรู้ ความสามารถ มีประสบการณ์ที่สามารถบริหารธุรกิจต่อไปได้
ธุรกิจครอบครัวหนึ่ง ที่ทำธุรกิจในสายสินค้าอุปโภคบริโภค (FMCG) มีบริษัทลูกเป็นโรงงานใหญ่อยู่ในนิคมอุตสาหกรรมไม่ห่างจากกรุงเทพฯ รุ่นผู้ใหญ่เคยมองมุมเดี่ยวนั้นคือการควานหาคนในครอบครัวเพื่อเป็นคนคุมโรงงานในนิคมฯ ความพยายามหลายปีไม่เห็นลูกหลานคนไหนมีผลงานมีประสบการณ์เหมาะสมพอที่จะคุมคนงาน คุมเครื่องจักร และเริ่มหมดหวังคิดว่าตนเองต้องอยู่คุมโรงงานไปจนไม่มีแรง หลังจากได้รับโอกาสไปเป็นปรึกษาธุรกิจครอบครัวในเรื่องการสืบทอดธุรกิจครอบครัว มุมมองก็เริ่มเปลี่ยนไป เริ่มประเมิน มองคนในโรงงาน “เริ่มเห็นทางออก” เห็นศักยภาพ หัวหน้าผู้คุมการผลิต (Production Control Manager) เป็นคนคุมสายงานตัวเองได้เป็นอย่างดี การงานไม่บกพร่อง สื่อสารรู้เรื่อง รับส่งงานอย่างประฉับกระเฉง และที่สำคัญมีประสบการณ์อยู่เป็นลูกหม้อโรงงานมานานกว่า 10+ ปี Profile แบบนี้หาไม่ได้บ่อยนักในองค์กร ผู้ใหญ่เลยตัดสินใจเปลี่ยนแนวคิด และผลักดันลูกหม้อคนดังกล่าวเป็นผู้บริหารโรงงาน ผลลัพธ์คือ ดันคนนอกดันขึ้นกว่าคนใน เพียงเพราะเค้ามีความผูกพัน มีประสบการณ์ ความรู้ มากกว่าคนในที่พึ่งเข้ามาไม่นาน
2. สร้างแรงกดดัน ไม่ถามความสมัครใจ
ตำแหน่งผู้บริหารอาจเป็นแรงผลักดันที่ดีในครอบครัว “หากลูกหลานมีใจที่จะสานต่อ” แต่ในหลายกรณีของธุรกิจครอบครัว ความเป็นปัจเจกบุคคลของรุ่นถัดไปก็ไม่อาจปฏิเสธได้ว่า ลูกหลานเราก็ไม่ได้อยากสานต่อในการบริหารธุรกิจที่เราเคยสร้างมา หรือไม่ก็ไม่อยากมาบริหารต่อเพราะ “ไม่อยากทำต่อ” แต่ “อยากสานต่อ” ไม่อยากเป็นตัวตายตัวแทน แต่อยากพัฒนาธุรกิจให้ไปได้ดีกว่าเดิมในรูปแบบของตนเอง การสื่อสารว่าตำแหน่งผู้บริหารต้องตกเป็นของคนในครอบครัว จะเป็นการสร้างแรงกดดันให้กับลูกหลานที่มีความชอบในด้านอื่นว่าเขาจะต้องละทิ้งสิ่งที่คิดเพื่อมาสานต่อสิ่งที่ผู้ใหญ่คาดหวัง ในบางกรณีของธุรกิจครอบครัว ลูกหลานเข้าใจและพร้อมที่จะสานต่อ แต่ในหลายธุรกิจครอบครัวก็อาจไม่ได้โชคดีอย่างที่คิด
ธุรกิจครอบครัวหนึ่ง ที่ได้ไปให้คำปรึกษาธุรกิจครอบครัว จากโจทย์ที่ผู้ใหญ่ได้ให้ไว้ว่าอยากให้ลูกของเขาทั้งสองมีความพร้อมทางด้านทักษะ และความกระตือรือร้นในการบริหารต่อ เพราะคุณพ่อได้เล็งเห็นว่าลูกของเขาทั้งสองดูไม่สนใจในการรับช่วงต่อเท่าที่ควร บริบทคือคุณพ่อคุณแม่ได้สื่อสารกับลูกโดยตลอดว่าในอนาคตทั้งสองจะต้องเข้ามารับช่วงต่อ มาบริหาร “ธุรกิจสิ่งทอ” ที่คุณพ่อคุณแม่ได้ทำไว้ หลังจากได้สัมภาษณ์หาแนวทางระหว่างสองรุ่นมาเป็นระยะหนึ่ง ลูกทั้งสองได้สรุปใจความสำคัญว่าธุรกิจที่คุณพ่อคุณแม่ทำมานั้นล้าหลัง ไม่น่าสนใจ และไม่ได้อยู่ในขอบข่ายรูปแบบการทำงานพวกเขาทั้งสองอยากที่จะทำ เมื่อได้ข้อสรุปดังกล่าวด้วยการสนับสนุนจากที่ปรึกษา ทางครอบครัวจึงได้ข้อสรุปว่าธุรกิจสิ่งทอเดิมจะดำเนินการว่าจ้างมืออาชีพเข้ามาเพื่อบริหาร โดยให้ลูกทั้งสองไปเปิดธุรกิจรูปแบบใหม่เพื่อขยายกลุ่มธุรกิจครอบครัว โดยใช้เงินทุนของกงสีผ่านการลงทุนจากบริษัทโฮลดิ้งครอบครัว
3. ส่งเสริมวัฒนธรรมธุรกิจเถ้าแก่
“ตำแหน่งผู้บริหารเป็นของลูกเฮีย” คำพูดนี้เคยได้ยินมาจากการสอบถามพนักงานระหว่างการให้คำปรึกษาครอบครัวเพื่อวางโครงสร้างการถือหุ้น และการบริหารในธุรกิจครอบครัวที่ทำธุรกิจขนมอบกรอบชื่อดังของประเทศไทย หนึ่งประโยคที่ทรงพลัง และสะท้อนถึงวัฒนธรรม ค่านิยมที่ครอบครัวให้ความสำคัญต่อการสืบทอดธุรกิจครอบครัว แม้ในเชิงคำพูดจะไม่ได้เอ่ยถึง หรือสื่อสารเป็นรูปธรรม แต่ในทางปฏิบัติแล้ว ครอบครัวมีแนวทางการคัดเลือก หรือการปฏิบัติตนต่อพนักงานที่แตกต่างกว่าสมาชิกครอบครัวเป็นอย่างมาก กล่าวคือรุ่นผู้ใหญ่แม้จะเอ็นดู หรือชื่นชมพนักงาน มืออาชีพมากแค่ไหน แต่ระหว่างการขึ้นตำแหน่ง หรือคัดเลือกผู้สืบทอดเป็นผู้บริหาร คนนอกที่มีความสามารถก็ไม่เคยได้รับคัดเลือกแม้แต่ครั้งเดียว ถึงแม้มีความสามารถ ความเพรียบพร้อมมากกว่าคนในครอบครัว วัฒนธรรม “ธุรกิจเถ้าแก่” จึงไม่เป็นมืออาชีพ ซึ่งส่งผลต่อขวัญกำลังใจ และการมองสายงานอาชีพ (Career Path) ของตนเองภายในธุรกิจครอบครัว จึงเป็นเหตุให้พนักงานเก่งๆ หลายคนลาออกจากธุรกิจครอบครัวนี้ไป
เพื่อสร้างวัฒนธรรมแบบมืออาชีพ การคัดเลือกผู้บริหารในธุรกิจครอบครัวดังกล่าวจึงเริ่มหาพนักงานคนนอกเข้าร่วมมาในตำแหน่งบริหารที่ครอบครัวยอมรับ และสามารถสร้างผลงานด้านการบริหารได้เพื่อผสมผสานระหว่างสมาชิกครอบครัวทั้งรุ่นผู้ใหญ่กับรุ่นลูกหลาน และพนักงานซึ่งมีความเป็นมืออาชีพ
หากกล่าวโดยสรุป
จากกรณีศึกษาทั้ง 3 ความเสี่ยง จะเห็นได้ว่าการที่ธุรกิจครอบครัวได้มีมุมมองต่อตำแหน่งผู้บริหารแบบเฉพาะเจาะจงเพื่อคนในครอบครัวนั้น อาจทำให้ธุรกิจครอบครัวมีความเสี่ยงในการพัฒนาเติบโต แม้ธุรกิจครอบครัวมีแผนในการต่อยอดกิจการ (ถึงการเข้าตลาดหลักทรัพย์ก็ตาม) แต่หากการคัดเลือกผู้บริหารในธุรกิจยังเป็นในรูปแบบของลูกหลานเท่านั้น ธุรกิจครอบครัวจึงอาจได้สร้างกำแพงปิดโอกาสพนักงานที่มีความสามารถ สร้างแรงต่อต้านภายในสมาชิกครอบครัวที่ไม่ได้มีความสนใจมาร่วมกิจการ และสร้างวัฒนธรรมองค์ระบบเถ้าแก่ที่ไม่เอื้อต่อเติบโต
การปรับเปลี่ยนแนวทางการคัดเลือกผู้บริหารแบบครอบคลุม ทั้งมุมกว้างและมุมลึก จึงเป็นสิ่งที่สำคัญมากยุคของการเปลี่ยนผ่าน ธุรกิจครอบครัวสามารถเริ่มต้นโดยการจัดประชุม (สภา) ครอบครัว (ตามกฎระเบียบในธรรมนูญครอบครัว) พูดคุยกันว่าธุรกิจกงสีสามารถมอบตำแหน่งผู้บริหารใดให้แก่คนนอกได้บ้าง หรือเป็นไปได้หรือไม่ที่ตอนนี้จะมีพนักงานที่เหมาะสมสำหรับการก้าวเข้ามาสู่ตำแหน่งผู้บริหารสูงสุดในองค์กร? เพื่อเริ่มต้นการสร้างแนวทางการคัดเลือกผู้บริหารรูปแบบใหม่
ธุรกิจครอบครัวอย่าลืมว่า การวางแผนสืบทอดกิจการมีสองมุม การสืบทอดการ “บริหาร” และการสืบทอดความเป็น “เจ้าของ” ความเป็นเจ้าของเป็นที่แน่นอนว่าจะต้องอยู่ภายในครอบครัว (อาจจะมีบางส่วนที่วางโครงสร้างให้ความเป็นเจ้าของเพื่อดึงดูดพนักงาน) ครอบครัวจึงจะต้องกำหนดค่านิยม กฎระเบียบ และการสร้างความปรองดองในครอบครัวเพื่อคงความเป็น “กงสี” ความเป็นครอบครัวเดียวกันเพื่อสานต่อธุรกิจครอบครัวต่อไป แต่การ “บริหาร” นั้นสามารถส่งมอบให้แก่คนนอกได้ เพราะการบริหารเป็นเพียงพลวัตรที่อาจเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย ตลาดเปลี่ยน เทคโนโลยีเปลี่ยน โมเดลธุรกิจเปลี่ยน ผู้บริหารอาจจะต้องเปลี่ยนตามเพื่อตอบโจทย์อนาคตของธุรกิจครอบครัว ตามนโยบายที่ “เจ้าของ (คนในครอบครัว)” กำหนดขึ้น
